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帶心
黑色職場蛻變成夢幻企業，席捲德國企管界的無聲革命
作者：博多．楊森、古倫
出版社：今周刊
責任編輯：彭幸茹
推薦原因：在職場的生涯中，不斷往上晉升不僅是證明自己能力的方式，更是提升自我價值的證明。但「領導力」並不是每一個人與生俱來就有，本書作者透過自身的改變，讓公司搖身一變成為德國最多人想進入工作的企業。
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避免自得其樂
身為領導者，如果我給出很多答案，很有可能在我身邊會聚集愈來愈多唯唯諾諾者，他們是旁觀者和被嚇呆的人；或者是一些被動的人，心裡帶著愈來愈強烈的不滿而去完成自己該做的事的人，但他們絕對不想擔起責任。幹嘛要擔負責任呢？反正有的是負責任的人。對這些員工而言，乍看之下這樣甚至還更簡單、安全。只不過如果有什麼事成功的時候，他們就無法同樂。於是最後就只有一個人感到快樂，那就是老闆，而他也是得到報酬的那個人……
此外，身為領導者，在某個領域的專業能力愈高或工作經驗愈長久，就愈難提出問題，因為可能早就知道各種問題的答案。如果我告訴員工們這些答案，很快就可得到一個結果，而且這個結果絕對管用。而那些學得沒我多或經驗沒我豐富的人就是不夠聰慧，所以才找不到正確答案。「等你變得像我這麼老的時候就會懂」，這是可以馬上讓很多人認服的理由，而我們當中很多人在讀書或受訓期間都碰過這樣的說法。這類說法不僅貶低對方，甚至是清楚地告訴他：「我無所不知，而你則什麼都不知道。」
這種做法讓主管有被需要的感覺，讓他覺得自己是無可或缺的，即使他並沒有意識到這點，但員工的感覺卻完全相反。也許這就是為什麼蓋洛普 2011 年的一份問卷得出以下結果：德國有 66％ 的員工「照章行事」，而多達 23％ 的員工把工作當糊口。
領導者的任務：丟出對的問題，讓員工參與找尋答案的過程
然而，如果我提出許多誠實、尤其是聰明和有意義的問題的話，我就是在讓員工參與一件事情的發展。這件事情發展得愈有意義，人們就愈興致高昂，而興致高昂的員工比較願意擔負起責任。
所以，事情發展的品質與所提問題的品質強烈相關。因此，找到有意義且引領人走向目的的問題，是領導者的任務。
自己做決定，並堅守決定
在許多公司裡，也包括我自己的一些旅館或部門裡，情況仍然是反過來的，即員工提出問題，領導者給答案。但這些員工提問時的動機卻常常完全不一樣。有時候，員工之所以提出問題，只是為了刷存在感，他們想用這些無關緊要的問題引起關注。有好長一段時間，我就遇到這種事，有一位員工固定跑到我辦公室來，只是為了問一些最簡單的問題：「嗨，我想問這件事我們應該這麼做，或那麼做？」僅僅以「應該」來開始這個問題，就已經告訴我，這位員工還沒完全擺脫對傳統領導的命令唯命是從的想法。在我用別的方式給予這位員工更多關注之後，即偶而一再問他過得好不好、工作情況如何等，他整天跑來問問題的行為就消失了。
至於其他員工，我的感覺是他們之所以提問，是因為還沒準備好擔起責任，無論是有意識的或無意識的。於是，我會提醒這些員工去看看我們的核心價值。
這時候要看的價值是「負責」這一項：「自己做決定，並堅守這個決定。」我會藉著以下方式去強調這項價值：我會至少提出一個相反問題讓這位員工回答，並鼓勵他將自己從找答案這個過程中所獲得的認識，付諸行動。
根據我的經驗，有另一些員工之所以提問，是為了替其他工作爭取一些時間。只要他們還沒有得到任何答案，還沒獲得任何決定，與這個問題相關的工作就會暫時停擺。我覺得，只有極少數的情況裡，這些員工是因為真的不知道接下來要做什麼，或依賴我的回答才提出問題。
大部分情況裡，在經過短時間思考後，他們就已經找到非常好的答案和目標導向的解決方法。他們只是需要一點點的關注、鼓勵，以及這種心理建設：萬一事情沒有百分之百成功，世界也不會毀滅。
如果員工自發提出許多無關緊要的問題，這會使事情的進展慢下來，甚至卡住。為了終止或預防這種情況，我可以給予員工關注，尤其要給予他們信任，而這又特別可以透過我向他們提出問題來實現。
於是，除了責任和關係之外，身為領導，我又有另一個提出問題的重要理由，即：給予關注。從這個價值以及它所導出的行為，我們得以知道，許多員工感到不滿足，是因為他們作為一個人的身分或他們所做的事沒有得到關注，尤其涉及到那些我們認為是理所當然或簡單的任務時，更是如此。
＊內容授權自《帶心：黑色職場蛻變成夢幻企業，席捲德國企管界的無聲革命》，作者為博多．楊森、古倫，今周刊出版。
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