培養員工和公司一起成長!德知名企業領導者:問對問題,從交差了事變願意負責

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帶心

黑色職場蛻變成夢幻企業,席捲德國企管界的無聲革命

作者:博多.楊森、古倫

出版社:今周刊

責任編輯:彭幸茹
推薦原因:在職場的生涯中,不斷往上晉升不僅是證明自己能力的方式,更是提升自我價值的證明。但「領導力」並不是每一個人與生俱來就有,本書作者透過自身的改變,讓公司搖身一變成為德國最多人想進入工作的企業。

避免自得其樂

身為領導者,如果我給出很多答案,很有可能在我身邊會聚集愈來愈多唯唯諾諾者,他們是旁觀者和被嚇呆的人;或者是一些被動的人,心裡帶著愈來愈強烈的不滿而去完成自己該做的事的人,但他們絕對不想擔起責任。幹嘛要擔負責任呢?反正有的是負責任的人。對這些員工而言,乍看之下這樣甚至還更簡單、安全。只不過如果有什麼事成功的時候,他們就無法同樂。於是最後就只有一個人感到快樂,那就是老闆,而他也是得到報酬的那個人……

此外,身為領導者,在某個領域的專業能力愈高或工作經驗愈長久,就愈難提出問題,因為可能早就知道各種問題的答案。如果我告訴員工們這些答案,很快就可得到一個結果,而且這個結果絕對管用。而那些學得沒我多或經驗沒我豐富的人就是不夠聰慧,所以才找不到正確答案。「等你變得像我這麼老的時候就會懂」,這是可以馬上讓很多人認服的理由,而我們當中很多人在讀書或受訓期間都碰過這樣的說法。這類說法不僅貶低對方,甚至是清楚地告訴他:「我無所不知,而你則什麼都不知道。」

這種做法讓主管有被需要的感覺,讓他覺得自己是無可或缺的,即使他並沒有意識到這點,但員工的感覺卻完全相反。也許這就是為什麼蓋洛普 2011 年的一份問卷得出以下結果:德國有 66% 的員工「照章行事」,而多達 23% 的員工把工作當糊口。

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領導者的任務:丟出對的問題,讓員工參與找尋答案的過程

然而,如果我提出許多誠實、尤其是聰明和有意義的問題的話,我就是在讓員工參與一件事情的發展。這件事情發展得愈有意義,人們就愈興致高昂,而興致高昂的員工比較願意擔負起責任。

所以,事情發展的品質與所提問題的品質強烈相關。因此,找到有意義且引領人走向目的的問題,是領導者的任務。

自己做決定,並堅守決定

在許多公司裡,也包括我自己的一些旅館或部門裡,情況仍然是反過來的,即員工提出問題,領導者給答案。但這些員工提問時的動機卻常常完全不一樣。有時候,員工之所以提出問題,只是為了刷存在感,他們想用這些無關緊要的問題引起關注。有好長一段時間,我就遇到這種事,有一位員工固定跑到我辦公室來,只是為了問一些最簡單的問題:「嗨,我想問這件事我們應該這麼做,或那麼做?」僅僅以「應該」來開始這個問題,就已經告訴我,這位員工還沒完全擺脫對傳統領導的命令唯命是從的想法。在我用別的方式給予這位員工更多關注之後,即偶而一再問他過得好不好、工作情況如何等,他整天跑來問問題的行為就消失了。

至於其他員工,我的感覺是他們之所以提問,是因為還沒準備好擔起責任,無論是有意識的或無意識的。於是,我會提醒這些員工去看看我們的核心價值。

這時候要看的價值是「負責」這一項:「自己做決定,並堅守這個決定。」我會藉著以下方式去強調這項價值:我會至少提出一個相反問題讓這位員工回答,並鼓勵他將自己從找答案這個過程中所獲得的認識,付諸行動。

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根據我的經驗,有另一些員工之所以提問,是為了替其他工作爭取一些時間。只要他們還沒有得到任何答案,還沒獲得任何決定,與這個問題相關的工作就會暫時停擺。我覺得,只有極少數的情況裡,這些員工是因為真的不知道接下來要做什麼,或依賴我的回答才提出問題。

大部分情況裡,在經過短時間思考後,他們就已經找到非常好的答案和目標導向的解決方法。他們只是需要一點點的關注、鼓勵,以及這種心理建設:萬一事情沒有百分之百成功,世界也不會毀滅。

如果員工自發提出許多無關緊要的問題,這會使事情的進展慢下來,甚至卡住。為了終止或預防這種情況,我可以給予員工關注,尤其要給予他們信任,而這又特別可以透過我向他們提出問題來實現。

於是,除了責任和關係之外,身為領導,我又有另一個提出問題的重要理由,即:給予關注。從這個價值以及它所導出的行為,我們得以知道,許多員工感到不滿足,是因為他們作為一個人的身分或他們所做的事沒有得到關注,尤其涉及到那些我們認為是理所當然或簡單的任務時,更是如此。

*內容授權自《帶心:黑色職場蛻變成夢幻企業,席捲德國企管界的無聲革命》,作者為博多.楊森、古倫,今周刊出版。

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